作者|饼干
2026年6月的纽约街头，位于法拉盛、布鲁克林、曼哈顿唐人街和哥伦比亚大学附近的四家茉莉奶白门店，一夜之间纷纷“变了面孔”，门店招牌上经典的摩登四叶小花变成了刺眼的“？Tea”，也让旁观的消费者心里打上了一个大大的问号。
6月8日，“茉莉奶白案”迎来初步结果：纽约联邦法官批准了品牌方的初步禁令，合作方在诉讼期间不得以任何形式使用 Molly Tea 商标、标识、装潢，覆盖所有社媒、外卖平台及 mollyteany 网站。6月11日，茉莉奶白发布公告称停止与美国5店的授权合作。
有意思的是，涉事的纽约门店为示抗议，不仅继续营业，还将门店装潢、包材纷纷改为醒目的黑色问号，甚至开设了“？tea”社媒账号。
从4月总部下令“无限期停业整顿”到法院签发初步禁令，这一场曾经被视为新茶饮出海标杆的跨国合作，最终以诉讼、禁令和门店关停告终。
茉莉奶白方面对剁椒Spicy回应称，这是公司针对纽约及洛杉矶部分存在违约行为的门店进行的必要行动，其余美国门店均正常运营，未受影响。美国市场仍是茉莉奶白的战略重心，未来会持续加速该市场的新店布局，下半年也会陆续有新店开业。
事实上，这场决裂背后，是中国新茶饮品牌在出海过程中普遍存在的结构性难题——加盟商一旦掌握了运营技术与供应链资源，在缺乏足够约束机制的条件下，随时可能“自立门户”，而品牌方往往只能在事后通过漫长的法律程序被动维权。
“茉莉奶白们”代理加盟模式的“失控之痛”，为其他同类品牌鸣响警钟：新茶饮企业进军国际市场，绝非易事。
本次事件的主角深圳茉莉奶白公司与纽约合作方MHL公司的冲突并非一日之寒。根据纽约南区联邦法院和纽约州皇后法院公开的案件记录，双方在股权协议比例、控制权归属上不断拉锯。
2023年12月，茉莉奶白总部与MHL公司签订《品牌授权合作协议》，开设的法拉盛、布鲁克林、曼哈顿唐人街店三家门店，以合资实体企业形式运营，总部持股35%且保留了重大决策事先批准以及对运营、产品、供应链的否决权，实质上希望在合资架构下保有一定控制力。
然而随着时间推移，双方在股权上的矛盾逐渐激化。2025年7月，MHL与总部就新增的哥大店签订了一份新的LLC协议，将股权结构定为MHL 80.1%、总部19.9%。到了2026年3月，总部试图通过一份新协议增大持股，MHL方拒绝签字。
总部为何突然态度强硬收回股权？双方各执一词，争议焦点集中在2026年1月的两件事。
根据总部证词，MHL在1月初绕开合资框架，私自成立一家总部零股权的新公司签下哥大店租约，意在独享新门店这一经营资产；且MHL方负责人刘潇喆在未提前告知总部的情况下，以关联公司总裁名义签下长岛美食广场十年摊位特许经营协议，甚至将总部持股35%的核心合资公司MollyTea NYC拉来作担保。MHL被指控试图甩开总部违约扩张，这也是总部索赔超500万美元的核心依据。
而MHL方面则辩称，总部在1月完成特许经营备案后便试图“强行夺权”，3月要回70%股份就证明了“夺走门店控制权、所有权”的野心。
介于股权分歧以及停业整顿命令下达无果，4月3日起，茉莉奶白品牌方开始中断美国门店运营支持，切断供应链、物流、库存资源，关停社交媒体、邮件、外卖平台、POS系统等渠道，导致门店难以经营；于是MHL将总部告上法庭，请求法院禁止品牌方继续干扰门店。一个月后，品牌方反击，称品牌授权已经被终止，而门店仍然使用Molly Tea招牌，认为MHL严重侵权。
双方各有一套正当说辞的背后，有两个问题构成了这场跨国纠纷的关键：加盟商是否存在自立门户违约？总部究竟有无权叫停门店经营？联邦法院6月8日批准总部初步禁令的裁决，已经从司法层面给出了初步答案。
MHL被指控的“自立门户”行为早在今年1月就已开始，哥大店的开业过程进一步强化了品牌方的这一叙事。品牌方指出，哥大店是在总部下达“停业整顿”命令之后、双方已进入法律对抗状态的情况下强行开业的，是合作方私自开设的侵权门店。这一事实在联邦法院的初步禁令裁决中得到了一定的印证：法院并未接受MHL的交叉禁令申请，反而批准了总部的初步禁令。若如MHL方所言，哥大店的开设本身就在双方计划之内，那哥大店为何需要更换POS系统来屏蔽总部？这是最难自圆其说的一环。
总部对涉事门店的制裁是否有正当性，则取决于两个核心前提：第一，总部与MHL之间是否存在有效的授权关系；第二，MHL是否构成实质性违约，从而赋予总部终止授权的权利。美国联邦法律规定，特许经营一旦被合法终止，特许人就有权禁止被特许人继续使用其商标；结合联邦法院批准的初步禁令，法院至少初步认定总部的诉求有胜诉可能性。但初步禁令只是案件审理期间的临时措施，并非终审判决。
在这场“谁是恶人”的争辩中，双方各自援引对自己有利的协议版本，跨境特许经营中协议设计的模糊性与管理权分配的复杂性在此处暴露无遗。如果将茉莉奶白的海外合作与国内加盟模式放在一起对比，能清晰地看到两者在法律结构和风险分配上的差异。
在国内，茶饮品牌多采用《商业特许经营合同》，品牌方（特许人）与加盟商（被特许人）是独立的民事主体，通过合同关系建立联系。特许人有权在合同规定范围内对加盟店的运营标准、产品质量、服务规范等进行监督，加盟商以自有资金投资并自负盈亏。
国内品牌总部对加盟店的控制力通过合同条款来实现，依托国内完整的法律监管体系及跨省市的稽查网络，总部的管控触角能够得到相对有效的延伸。
而在海外，由于司法辖区的分割和监管边界的划定，国内那套管理模式完全失灵。品牌方不得不寻找本地合作方，通过合资公司或区域代理的模式进入当地市场。茉莉奶白此次纠纷中，双方的合资公司本质上是一个独立的法律实体，MHL享有65%的绝对控股权。也就是说，在实际经营中，一旦合作方掌握了门店运营经验、本地供应链资源和消费者流量，总部的否决权往往沦为“纸上权力”。MHL在哥大店运营后能够迅速将POS系统更换为总部无法获取数据的系统，就直接印证了这一点。
在合资架构下，总部对门店经营的实际控制力非常有限，尤其是在合资方占据多数股权的情况下，总部的监督权往往难以落实。
另值得注意的是，茉莉奶白总部直到2026年1月20日才完成美国特许经营备案，距离首家门店开业已近两年。这并非特例。喜茶在2023年6月开始招募美国加盟商时，尚未获得华盛顿州金融服务部（DFI）批准的特许经营权，2024年7月与HT Redmond签订“特许经营协议”并收取3.8万美金的特许经营费时已收到DFI多次警告，最终在2025年底被加盟商起诉，遭遇1400万元人民币罚单。
中美在特许经营法律体系上存在根本差异，中国合法的核心是提交企业备案，而美国则需签约前向加盟商发布详尽的披露说明（FDD）。
除了喜茶之外，不少茶饮品牌在出海过程中，也在美国市场有过类似的“先上车后补票”操作。比如霸王茶姬入美扩张前曾因股权架构遭监管质询，被标记为潜在特许经营合规风险，直接影响IPO进程；Teapresso野萃因在夏威夷州未经审批非法授权了26家加盟店，被罚10万美元。
海外市场特许经营审批周期漫长，如美国华盛顿州FDD审批长达6个月，市场窗口期极可能已被对手抢占。因此，品牌方往往选择“绕开”规定，用所谓的“技术咨询协议”或“品牌许可协议”来替代正式的特许经营合同，以求快速进入市场，这样的冒险投机也为跨国合规层面埋下了巨大的隐患。
如果说股权争议是茉莉奶白事件的法律导火索，那么供应链成本和利润分配问题才是这场决裂不可回避的矛盾根源。这两个因素，恰恰是海外特许经营体系中加盟商“反水”的核心原因。
由于新茶饮产品高度依赖新鲜水果、茶叶、鲜奶等原料，对冷链物流、仓储条件和配送时效有极高要求。在国内，品牌方可通过规模化采购和成熟的配送网络，以较低的成本实现全国范围内稳定供应。但在海外市场，搭建供应链的难度指数级上升。
一份飞书沟通记录显示，茉莉奶白纽约DJ门店在2025年10月的新品原料（咸酪乳300箱、巧克力牛乳180箱）在入关时被海关查验，带来了额外成本。如果“未被查验+活动物料走海运”的正常情况，三家店本月的食材成本可降低约1.5%～2.5%。另一封Gmail邮件则显示，由于灰清物料越来越多，由于灰清运输比正规清关物料贵3～4倍，且查验销毁机率倍增，灰清物料成本也在同步增加。
对于大多数出海的茶饮品牌而言，一方面，除了水和鲜奶，茶基底、糖浆、小料等大量核心原料以及包材物料都需从国内出口，物流和关税成本高昂；另一方面，各国对进口食品的检验检疫标准不一，部分原料可能因合规问题无法顺利通关，导致门店物料短缺，需要寻找本地替代品。此前喜茶在2025年遭遇的一起特许经营合同纠纷案件便显示，由于出口物料费用增加、中美两国检验检疫认证缺失、美国本地供应商无法提供等量原料等问题，直接导致了海外加盟门店产品口感与国内存在显著差异。
当供应链成本大幅攀升时，摆在加盟店眼前的是两种应对策略。一种是从品牌长期价值出发，忍受高成本，坚持从国内统一供应核心原料以保障口味一致性；另一种是从短期利益出发，选择本地化替代以降低成本。
而随着时间推移，当加盟商自行掌握了本地供应链的替代方案，知道哪些原料可以本地采购、哪些工序可以简化、哪些供应商更便宜——总部对供应链的控制权便被逐步架空。茉莉奶白美国店与总部在冲突爆发后仍能迅速找到供应渠道、更换POS系统甚至自主更换品牌标识，表明其早已做好了“独立经营”的准备。供应链自立一旦完成，总部通过切断原材料的反制也面临失效。
利润分配问题是导致双方矛盾激化的另一个关键变量。加盟商认为，自己投入资金，费时费力经营，到头来被抽走利润、强行架空，凭什么？
来看看蜜雪冰城出海东南亚的案例：为了快速抢占市场，蜜雪在越南部分地区，免除了加盟商合同期三年内的特许经营费、管理费和培训费，加盟政策远比国内激进。但即便妥协让利，蜜雪还是未能阻止加盟商问题的爆发。2025年蜜雪冰城全年海外门店净减少428家，降幅达8.7%，收缩集中在印尼、越南市场。
据《长江商报》报道，蜜雪冰城高度依赖“卖原料+收加盟费”的加盟商业模式。总部几乎不承担线下门店运营成本，却通过供应链牢牢掌握核心利润，加盟商则承担了全部经营风险——加盟费、设备采购、装修等前期投入普遍超过30万元，叠加原料、房租、人工等刚性支出，单店日均营收需达到3000元以上才能平衡盈亏。
而这一投资数值换作进军美国热门商圈的喜茶、霸王茶姬等品牌，由于汇率、装修标准和点位要求差异，则开店成本动辄100万美元。
对于总部而言，海外供应链建设需要持续的资金投入，利润结构中很大一部分需要通过向加盟商销售原料来实现回收。但对于加盟商而言，在高投入、低回报的普遍运营压力下，每一笔被总部抽走的利润都成了实实在在的负担。当加盟商认为总部支持的价值低于所付的利润，关系便出现裂痕。
此次商战中披露的数据显示，茉莉奶白在纽约门店的营业额一个月高达30～40万美金，而前期投入在百万美金左右，这样算下来，门店只需几个月就可以回本。巨额的利益，增加了加盟商“反水”的风险。
但一位茶饮行业人士表示，海外门店的高额流水，一方面是靠点位，另一方面则需要品牌方在当地进行大量的广告投放。而随着各大茶饮品牌纷纷出海，海外的茶饮门店密度也在逐渐上升，未来单店的利润空间势必被极大的压缩。相关证据材料就提到，茉莉奶白法拉盛店为了对抗隔壁的奈雪，进行了买一送一活动，这使得当月的食材成本占比大幅提升，压缩了门店的毛利率。
茉莉奶白的遭遇绝非行业个案。加盟商掌握运营技术和供应链资源后，完全有能力抛开品牌方经营。即便换个名字，核心产品线仍在，照样经营赚钱。
“自立门户”，在新茶饮出海的历史上已多次上演，共同印证了出海模式的脆弱性。
2024年初，霸王茶姬在新加坡就遭遇了最直接的“背刺”。其全部12家主力加盟门店的加盟商团队集体脱离品牌“割据自立”，更名为“Amps tea与茶”，但门店经营员工、装修风格、产品种类、甚至饮品口感都差异不大。霸王茶姬事后被迫放弃加盟模式，改以TEA BAR概念茶空间的直营模式重返新加坡。
类似的戏码也在不断上演：2025年10月，贡茶宣布终止与新加坡的特许经营商的合作，停止所有门店运营，而早在2016年贡茶就经历过加盟商拒绝续约并将贡茶改为自家品牌哩喝（LiHO）的“翻牌”。
蜜雪冰城在2025年曾经历了越南某加盟商私用含猪油粉原料，导致总部被跨境追责的事件；喜茶也在24-25年被华盛顿州、加州等多地加盟商起诉，同时面临加盟商盈利困难的集体困境。从东南亚到北美，无论是低价走量的蜜雪冰城还是高举高打的喜茶、霸王茶姬，几乎所有的头部茶饮品牌都在海外遭遇过加盟体系失控的问题。
纵观锐意出海的“茉莉奶白们”，茶饮出海面临的根本困境在于：国内跑马圈地的加盟扩张模式，来到海外市场，面临监管边界、文化差异和供应链难题等种种因素后，立刻暴露出脆弱性。品牌方与加盟商之间一旦缺乏长期信任基础与利益捆绑机制，任何一方都可能将一场皆大欢喜的跨国合作变成没有赢家的零和博弈。
一位茶饮行业资深人士对剁椒Spicy表示，茶饮出海最关键的问题还是要找到价值观一致，愿意与品牌长期合作的加盟商。
在他看来，霸王茶姬在马来西亚的出海实践就是一个相对成功的案例。2025年5月16日，马来西亚联大集团（以下简称联大集团）发布公告显示，旗下全资子公司Magma Chain Management将与CHAGEE设立一家合资企业——Chagee Magma私人有限公司。新公司的股权结构为CHAGEE持股60%，Magma持股40%。联大集团主要从事酒店管理和房地产开发，在4月份新股配发活动中，马来西亚羽毛球名将李宗伟成为新股东。
霸王茶姬与联大集团合作后，还邀请了马来西亚羽毛球运动员李宗伟参股，并担任品牌大使，计划3年内在马来西亚开设300家直营门店。
在这位行业人士看来，前述合作模式意味着，双方对于未来的商业空间有足够大的想象，从而不会被一时一地的利益牵绊，影响合作的稳定性。相比之下，如果加盟商的资源过于集中在某个城市，则很容易产生相对短视的思维，与品牌方希望在一个国家扩大市场、长线经营的预期产生根本冲突。
茶饮出海的下半场，比拼的不再是谁拓店更快、谁加盟更多，而是谁的管控体系更稳固、谁的合作关系更长久。毕竟，在异国他乡，能打败你的往往不是竞争对手，而是你曾经最信任的合作伙伴。