作者 | Mia
今天上午，一封署名为宗馥莉的辞职信在互联网广为传播。
信中提到，由于娃哈哈集团股东对管理的合理性提出质疑，导致管理推进困难，宗馥莉决定辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与经营管理。
针对这一信息，第一财经日报进行了核实，虽然通过正常信息源核实途径未得到明确答复，但通过娃哈哈前高管确认了此事的真实性。
此前就有消息爆出，娃哈哈的前员工实名举报宗馥莉以其100%实控的宏胜集团侵占娃哈哈集团的巨额国有资产。
举报信中详细列举了宗馥莉排挤架空原有管理层、重点部门负责人进行大规模调整、输送宏胜集团、大肆侵占国有资产、通过宏胜集团直接对外委托生产、和境外投资公司合资投建工厂、调整采购路径等情况，但举报信的真实性未知。
关于宗馥莉的辞职，当前的舆论场中充斥着各种声音。一些观点认为她的离职是因为无法摆平各方势力，管理推进艰难而被边缘化，而另一些声音则认为她是选择了引咎辞职，在这些纷繁复杂的声音中，我们发现宗馥莉的离职背后实际上是宗馥莉、地方国资和职工持股会的三方博弈。
股权结构的复杂性早已为公司埋下了危机的伏笔，新上任之后的新老之争加剧了冲突，娃哈哈集团在经历了创始人宗庆后的骤然离世后，新任接班人宗馥莉上任仅百天后的辞职，无疑加剧了集团的内部动荡，外界对娃哈哈集团的未来走向充满了猜测。
宗馥莉的辞职，在她个人职业生涯的一次重要变动之外，娃哈哈集团的股权结构和管理层稳定性也成为焦点。
娃哈哈集团的股权结构复杂而微妙，尽管宗庆后是娃哈哈的创始人和董事长，但他并不是公司的第一大股东。
根据天眼查的数据，杭州娃哈哈集团的最大股东实际上是一家国企，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司（简称“上城文商旅控股”），其持股比例高达46%。这家公司由上城区财政局、上城区国资委、上城区国有资本运营公司全资控股。
而宗庆后本人持有杭州娃哈哈29.4%的股权，位列第二大股东，紧随其后的是娃哈哈职工持股会，职工持股会持有24.6%的股权。
娃哈哈集团的股权结构是典型的混合所有制。虽然国资背景的上城文商旅控股持有46%的股份，成为第一大股东，但其并未实现控股。在这种结构下，任何单一股东都无法单独控制企业，但股东之间的联合则可能形成绝对控股，职工持股会便成为了关键少数。
尽管从股权比例上看，宗庆后持有的29.4%远远落后于国资背景的第一大股东上城文商旅控股（持股46%），但若与娃哈哈职工持股会的24.6%相加，则合计超过51%，占据绝对优势。
实际效果也是如此，宗庆后的影响力并不来自于股权比例，作为娃哈哈的创始人和董事长，他的历史地位和在企业中的深远影响，在集团内部拥有极大的话语权。
宗庆后去世后，宗馥莉作为其独生女，自然成为可能的继承人。然而，随之而来的问题也摆在了面前：宗馥莉是否能够顺利接班？尽管她有可能继承父亲的全部股份，但宗馥莉能否在娃哈哈集团中拥有话语权？
要真正掌握娃哈哈集团的话语权，宗馥莉必须获得职工持股会的支持。
但宗馥莉的管理风格与父亲宗庆后有很大的不同。宗庆后在管理上更注重人情味，基本不会主动辞退老职工，即便无法胜任当前岗位，也会进行调岗处理；相比之下，宗馥莉则更注重效率和变革，如果真像举报信中所提到的那样，涉及到排挤和架空原有管理层，可能会引起内部的不满和抵触，从而影响她获得职工持股会的支持。
值得注意的是，娃哈哈集团有限公司，只是娃哈哈商业体系的冰山一角。
一方面，宗庆后个人通过杭州娃哈哈宏振投资有限公司等多个主体，在娃哈哈体系内，持有大量公司；而宗馥莉，同样通过持有宏胜饮料等主体在娃哈哈体系内有大量业务布局。
图源：公众号股权道
另一方面，杭州上城区的国资只是持有娃哈哈集团，并不持有上述其他公司的股权；而职工持股会，也只是参股了娃哈哈体系内的一部分公司。
据数据显示，宗庆后持股了多达128家企业，这些企业横跨多个行业和领域，包括制造业、服务业、投资和贸易等。宗馥莉的商业版图同样瞩目，数据显示，她并联了179家企业，其中包括举报信中提到的宏胜饮料集团有限公司。
在企业界，家族成员经营集团主体公司周边供应链的模式并不鲜见。这种模式有助于企业在供应链管理、资源配置和风险控制等方面实现更高效的运作，宗馥莉的个人公司便是这种模式的典型代表，主要承担娃哈哈集团的分支和供应链承接功能。
宗馥莉的个人公司涉及多个领域，包括但不限于包装、电子商务和投资。例如，杭州娃哈哈电子商务有限公司和杭州顺发包装有限公司等，个人公司与娃哈哈集团的紧密联系，能够让她在集团的决策和运营中拥有重要的话语权，影响力和控制力依然不容小觑。
换言之，尽管宗馥莉辞去了娃哈哈集团的副董事长、总经理职务，但她在娃哈哈体系内诸多公司中，依旧是核心领导地位。
股权问题一直是娃哈哈集团发展中的焦点，早在本世纪初的“达娃之争”期间，宗庆后就差点在股权控制上“栽”个大跟头。
1996年，娃哈哈集团想进一步拓展全国市场但资金短缺，与此同时，法国达能集团拥有雄厚资本实力，但在中国市场的发展却遭遇了阻力，需要借助本土企业的力量来深入中国市场，双方一拍即合。
1996年3月28日，娃哈哈集团与新加坡金加投资公司（法国达能集团控股70%，香港百富勤控股30%）组建了五家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的产品。这些合资公司包括杭州娃哈哈百立食品有限公司、杭州娃哈哈保健食品有限公司、杭州娃哈哈食品有限公司、杭州娃哈哈饮料有限公司和杭州娃哈哈速冻食品有限公司，统称为“达娃”合资公司。
在合资公司中，娃哈哈集团持股49%，达能持股35.7%，其余股份归香港百富勤所有。然而，第二年亚洲金融危机后，百富勤将股权转让给达能，使得达能的持股比例增至51%，获得了控股权，娃哈哈集团与达能集团的合作关系也变得微妙起来。
一开始，合资公司的经营非常成功，娃哈哈在市场上脱颖而出。
尽管达能持有合资公司51%的股权，但宗庆后凭借其在娃哈哈集团中的决定性影响力，依然牢牢掌控着经营和生产权，这种控制在确保了娃哈哈品牌的独立性之外还为达能带来了丰厚的回报，截至2007年，达能累计分得的利润高达35.54亿元。
但同时，双方的合作并不愉快，有着严重的分歧。
在区域扩张上，娃哈哈集团希望通过参与西部大开发一系列项目建设，深入下沉城市，完善企业在全国的战略布局，但达能集团却认为这些地区消费潜力低，预期投资回报差；而在产品上，娃哈哈集团有意进军乳业市场，但达能集团的并购布局不允许娃哈哈研发生产包括酸奶在内的乳制品，同时达能还入股了娃哈哈的主要竞争对手——广东乐百氏集团。
面对外资介入带来的限制，娃哈哈集团领导层开始寻求独立发展。自1999年起，娃哈哈陆续建立了一批与“达娃”合资公司无关的非合资公司，到2006年，这些非合资公司的经营效益显著，总资产累计达到56亿元，全年实现利润总额10.4亿元。
这些合资公司体外的大量资产和利润，也是引发双方矛盾的焦点。
2007年，双方在娃哈哈非合资公司的股权收购问题上反目。达能认为非合资公司使用“娃哈哈”品牌生产，违反了合资时签订的合同。达能提出了两个解决方案：要么娃哈哈集团关闭其旗下的非合资公司，要么达能以40亿元人民币的价格收购娃哈哈集团旗下非合资公司51%的股权。
然而，考虑到这些非合资公司的总资产已达到56亿元，娃哈哈集团认为达能的提议并不合理，遭到宗庆后激烈抵抗。
经过4轮庭审，2007年12月21日，双方发布联合声明，宣布暂停法律纠纷并进入和谈阶段。2009年，达能最终同意与娃哈哈集团达成新的协议，达能集团将“达娃”合资公司51%的股份作价3亿欧元出售给娃哈哈集团，“达娃之争”终于结束。
"达娃"之争的核心在于娃哈哈集团的生产活动主要通过其自身的子公司进行，而非依赖于合资公司"达娃"。通过这种方式，娃哈哈集团能够自主地进行生产条线的扩充和转移，从而实现盈利，同时规避了与达能集团的利润分配问题。
这恰恰也是举报信的核心关键，如果举报信内容属实，宗馥莉可能正在采取与当年娃哈哈集团相似的策略，将订单、利润和资产转移到自己的公司，这种做法直接会对娃哈哈集团的整体利润产生影响，进而影响到职工持股会的核心收益。
娃哈哈集团的股权结构至今依然复杂，这在很大程度上是“达娃”之争前因种下的“果子”，即一个历史遗留问题。
这份举报信的真实性尚未得到证实，但如果其内容属实，它揭露的是体外公司在转移资产和实际话语权方面的潜在问题，这些体外公司的存在和持有，正在引发一场新老争夺战。
根据天眼查的数据，杭州娃哈哈集团拥有15家直接投资的公司，其中12家仍在存续状态。然而，集团对这些公司的持股比例大多在50%以下；而体外公司虽然与娃哈哈集团有关联，但其股权结构的复杂性和变动性使得集团难以实现有效控制，比如，浙江娃哈哈实业股份有限公司自然人股份出现近50次拍卖，这一现象可能会造成集团股权的旁落。
正是因为这样，如果真的像举报信中所说，宗馥莉将资产和订单转移到持股公司，这实际上是在增强其话语权和控制权，实际上也是掌控集团的新手段。
虽然目前尚不清楚举报信的真实性，但显而易见的是，宗馥莉与老员工之间一直存在着争执，也是辞职的原因，这种矛盾并非一朝一夕形成，而是随着宗馥莉推动的一系列变革逐渐显现。
宗馥莉的上位并非一蹴而就，早在2018年，她就自告奋勇地担任了娃哈哈集团公关部长，到了2021年年底，宗庆后决定将娃哈哈集团副董事长兼总经理的重任交给她，宗馥莉从此走到了权力的中心。
和以往娃哈哈保守的打法不同，一系列大刀阔斧改革背后是宗馥莉“年轻化”的决心。
担任娃哈哈集团公关部长后，宗馥莉立马与娃哈哈合作长达20年的代言人王力宏解约，转而选择了90后演员许光汉和王一博作为新的品牌形象代言人，宗馥莉在节目中公开表示对王力宏的“审美疲劳”，并强调需要更新包装和形象，来吸引新一代消费者。
宗馥莉在产品上的动作更大，与娃哈哈传统的亲民路线不同，在2016年，宗馥莉推出了以自己名字命名的全新高端品牌Kellyone，此后，宗馥莉又相继推出了生气啵啵、一茶、CHACHA等一系列高端品牌，降糖减糖趋势下，又推出了低糖版营养快线、无糖版非常可乐、无糖苏打水、无糖纯茶等数十款低糖、无糖版新老品。
品牌营销上也在试图破圈，向年轻人靠拢。无论是推出钟薛高联名款AD钙奶雪糕、泡泡玛特联名款PH9.0苏打水、营养快线彩妆盘等多个联名产品，还是建立与B站、英雄联盟职业联赛LPL等平台的深度合作，都是在试图改变消费者对娃哈哈品牌的固有认知。
不同于宗庆后的“坚决不上市”态度，宗馥莉更愿意接纳资本市场。她认为“未来，只有跟资本市场相结合才会走得更远，这是每一家公司都要做的，我也想看看，资本手段到底能为我们带来什么”，在2017年，她曾主导过收购中国糖果，但最终以失败告终。
今年，在娃哈哈集团销售工作会议上，宗馥莉又明确强调了新的市场策略：在巩固强势市场的同时，瞄准特殊渠道，开拓新市场。
产品之外，先解决渠道是错不了的。宗馥莉年初力推线下渠道重构计划，加大线下冰柜的投放力度，通过增加产品曝光率来提升销量，也得到了代理商的积极响应。当时代理商向剁椒透露，娃哈哈向线下终端投放的冰柜，每个县城数量达几十台之多。
急于革新的宗馥莉是否能让娃哈哈焕发活力，答案似乎尚不明朗，但宗馥莉被员工们认定，是公司除了宗庆后外“第二勤奋”的人，每天第一个到公司，最后一个离开。
宗老去世引发了娃哈哈与农夫山泉之间的“商战”，在这样的背景下，宗馥莉作为个人女企业家的领导力和应对挑战的能力，以及她如何挑起大梁，带领娃哈哈集团应对市场竞争，也被业界看到。
但在这之外，宗馥莉上任后的大刀阔斧改革，无疑对娃哈哈集团既有的风格和体系产生了显著冲击，也与当下一切纷争密不可分。
一名娃哈哈山东地区的经销商向澎湃新闻透露，目前娃哈哈高层内部确实存在一定矛盾和分歧，这些矛盾和分歧正在解决中，但宗馥莉希望改革公司的人员团队，似乎在内部遭到了一定的阻力。
财联社的报道中，另一位娃哈哈经销商负责人提到，娃哈哈集团内部因为股权问题产生了纷争，“本来宗馥莉和娃哈哈集团股东、高层一直在博弈和谈判，主要是关于股权问题，我们知道这个事已经一个多月了，现在(谈判)没谈好。”
随着宗馥莉的离开，娃哈哈集团的未来走向变得扑朔迷离。正如“达娃”之争中处于弱势控股方的娃哈哈集团通过实际控制权最终取得胜利一样，宗馥莉是否能通过实际控制权继续保证自己在娃哈哈内部的地位，延续家族品牌的话语权，或许也是有可能的。
