整理|郭吉安

佳作金句频出、无线电视艺员培训班、影帝影后扎堆……作为大量内地用户的童年回忆，TVB曾是不少人认知香港的起点，也是内地影视从业者的“入行启蒙”。

但千禧年后，伴随互联网视频崛起、香港黄金文化时代的逝去、港人才流失投入内地……曾经香港乃至中国的龙头老大企业光荣不在，“TVB已死”的论调层出不穷。

行业始终关注着这家历史悠久、体量庞大的内容制作公司如何“自救”。尤其是自2015年华人文化集团入股TVB后，内地关注的目光变得更为聚焦。

华人文化集团公司CMC Inc. 作为一家综合性传媒和娱乐公司，业务跨度颇广，旗下有影视综、媒体、游戏、体育、演艺等业务，但万变不离其宗：内容产业。

在其控股TVB后，一系列动作便在TVB相继上演。

一方面是与内地业务合作愈发紧密：多部港剧登录内地平台，合拍剧数量大增；另一方面是与国际公司的进一步合作，在华人文化的牵头下，TVB与美国影视制作公司想象娱乐成立电视剧项目联合投资制作公司，拓展海外市场；同时，华人文化也参与支援TVB在OTT等新媒体业务上的开发。

然而起初几年的成效却寥寥，从财报来看，TVB亏损甚至明显扩大。2018年，TVB亏损1.99亿港元，2019年亏损2.95亿港元，2020年亏损2.81亿港元。

去年4月，华人文化集团公司董事长兼首席执行官黎瑞刚接受巴士的报专访，坦言对TVB的表现“非常不满意”。(前文回顾）他认为，TVB现在严重低于水平，已到了“再不把它拉上来，它可能就要没了”的生死存亡时刻。

也是在那次采访中，黎瑞刚明确表示，华人文化将深度介入TVB在日常经营管理方面的工作，对TVB进行“当机立断的内部改革”。

此后一年，大量改革动作在TVB内部上演，核心管理层进行了一系列调整，包括综艺、广告等业务部门：董事局主席许涛亲自主持管理工作，曾志伟被启用担任总经理，负责节目内容运营。同时，更大力度的调整集中在中后台，据悉，TVB的财务、技术、公共关系等部门均发生了一系列变化。

如今，在深化改革的一年之后，黎瑞刚于近日在香港再次接受媒体采访，谈及了TVB的最新情况。他用“变化与起色明显”形容过去一年间TVB的发展，但同时也表示，TVB依然存在严峻挑战，“不进则退，无功则过，不改则死”。

下文为娱乐资本论为针对媒体采访实录的梳理与总结，全文较长，请耐心阅读。

近一年TVB变化与起色明显

发言中，黎瑞刚用“可圈可点”形容过去一年多TVB的表现。

从数据来看，TVB 2022年上半年综合收入比去年同期增长46%。下半年受第五波疫情的影响，增长幅度略有放缓。

1.新闻保持价值观和内容质量的稳定输出

过去的一两年我们新闻业务人员被挖角非常厉害，人员流失比较严重， 我了解了一下，挖角开出的薪水都是我们的翻倍甚至是数倍，也真是承蒙大家的厚爱，给我们团队做了不错的估值。但在这样的人才争夺中，TVB的新闻部仍然保持着一种良好的稳定状态。做新闻，状态稳定很重要，一个是在价值观以及内容导向方面，二是在输出内容的质量方面。也涌现了一些有影响力的节目，在香港反响很大，在内地也好评，在国际上还获奖，比方说像《寻人记》，像《无穷之路》等等。

2.尝试搭建戏剧制作梯队

过去这一年，我们在着力培养TVB的戏剧制作梯队，未来的监制团队在哪里，未来的创意团队在哪里，梯队的建设要形成一个开放的体系，既要鼓励内部竞争，又要外部不断有活水引入。这方面工作我们还将大力推进。在过去一年多，TVB戏剧还是能保持较高的收视率，不断有好作品出现。我来香港的这些天，TVB在播《下流上车族》，收视率非常之高，这部剧讲的是香港住房问题，只要你贴近香港社会的实际，关心香港社会的痛点，就会有很好的社会反响。

3.综艺内容大丰富、曾志伟不负众望

综艺是我们去年改革的重点。观众有口皆碑，我们的节目大大丰富了。我去年来香港，很多朋友跟我抱怨TVB老是炒菜节目，现在这种声音没了。同时，我非常可喜地看到，综艺制作团队出现了不少新人。从TVB流失的人才，现在有不少回归TVB。另外从市场上又有不少新人加入到TVB。

差不多2年前，我和许涛邀请了曾志伟回归TVB管理岗位，今天看来他实现我们对他的期待。对曾志伟，我用一句话来概括：一个人只要是出于公心，他就无私无畏。我觉得曾志伟在TVB就是这么一个情况，之所以他能够给TVB综艺带来改变，就是因为他出于公心。TVB有些事办不好，包括以前节目方面的种种问题，就是因为有些人私心作怪。

我和许涛跟志伟也讲，TVB不只是我们自己这一帮人的TVB，TVB是整个香港文化娱乐界的TVB，所以要开门办电视，把我们的舞台打开，而不是仅仅是我们自己关起门来，自我娱乐。所以在过去这一两年，大家也看到了，香港的很多演艺明星，包括四大天王在内都回归了TVB的舞台，这是过去多少年都没有见到的，我们和各家唱片公司原来比较僵化的关系，现在也得到了缓解。我们TVB跟内地也打开了合作的局面，比方说我们跟湖南广电合作《声生不息》节目，就在两地都广受欢迎。

4.其他业务中电商和新媒体增长强劲

去年我们收购了一个电商团队，就是士多及邻住买的母公司75%股权，成长速度迅猛。2022年中期业绩数字，TVB电商业务已经占集团收入25%；收入由港币1,700万元激增超过27倍至港币4.6亿元。我们还在不断的摸索TVB的电商发展逻辑，我们所走的电商道路不是一个平台电商，不是靠SKU数量来取胜，我们是通过专业选品，供应链的管理，再加上，电商平台和内容平台之间的互动，来形成我们独特的电商运营模式。未来TVB完全有可能在疫情以面对香港零售业态的复苏贡献我们独特的力量。

My TV Super付费用户的增长也是非常喜人， 2022年上半年串流业务，整体收入港币1.7亿元，myTV Gold客户数目由11万多上升至14万，myTV SUPER OTT广告收入改善19%至港币3,100万元，订购收入港币1.3亿元，每月活跃用户人数则维持在180万。整个新媒体Streaming这一块，未来是对TVB极其重要。

TVB仍面临三大挑战

黎瑞刚看来，TVB仍面临很大挑战，主要在三点：一是收入以及收入结构还需要大幅度的突破；二是历史拖欠下来的很多旧账、历史遗留问题还亟待弥补。三是内部改革的力度还要大大加强。

1.社会政治问题对广告收入带来困扰

对TVB来说，不可回避的是一些社会政治问题对TVB广告收入带来的困扰。我经常在香港的一些网络论坛社区里看到，对TVB不公正的非议和抹黑，甚至对于投放TVB的广告客户进行肆意骚扰。一些4A广告公司，一些行业客户，以前在TVB年年都有比较大数额的广告投入，自从2019年以后，就采取了不合作的态度。大家其实也都心知肚明，这背后还是有政治因素的干扰。

国安法实施以后，社会面趋向稳定，但潜藏在社会深层的问题仍然复杂，在TVB的广告投放就能看出端倪。我可以举一个刚刚发生例子，在快餐领域，国际快餐品牌目前一直没有投放TVB广告，TVB是在香港一个大众信息与娱乐媒体，是覆盖最多家庭用户，本该是快餐品牌的主要广告投放平台，但2019年以后国际快餐品牌就消失了，最近我们和一家香港本地快餐品牌开始了合作，很快取得了不错的效果，接着另外一家本地快餐品牌也开始有兴趣合作，刚刚开始支付的广告费，开始投放广告，这家品牌就受到网络骚扰和胁迫，导致这家品牌提出来要暂缓合作，这就是很明显的一个事实。

今天我在这里还是很感谢香港的广告客户，尤其是2019年到现在，对我们不离不弃的这批客户。我也要感谢，那些在过去这段时间曾经有一度观望，现在又开始重新投放TVB广告的这些客户。我相信，香港社会终究会逐步恢复正常的生活秩序和商业秩序，我也相信，TVB会用我们的内容和数据来说话，证明我们的平台还是一个有价值的平台，对商业客户有吸引力的平台。很多事情可能需要时间来证明。我们行业地位摆在这里，我还是坚持跟TVB的团队讲，做好自己最重要，我们用毅力和耐力来等待市场恢复理性。

2.TVB内部广告运作亟待改革

第一，我们的广告经营观念和操作姿态要改，要从过去的“坐商”彻底转变为“行商”，这不光是说说，要从机制结构上彻底改。

第二，体制再造的问题。过去的体制已经不再适用了，过去是传统电视媒体独大的时代，没有数位网络媒体的竞争分流，TVB曾经建立了一个非常独特原创的广告竞价系统，这在当时是领先的，但这只适用于一个相对封闭市场的寡头垄断格局，而且是在一个市场上行周期。现在不适用了，我们缺很多体制机制的配套，我们缺行业细分的经营团队和资源积累，我们缺系统化的数据库管理和支撑，我们缺有效的激励机制和现代广告经营的人才培养体系，等等。

第三，我们的话术问题和沟通问题。我们的数据确实很强劲，我们TVB频道群的整体收视毋庸置疑是香港第一，占据市场份额高达近8成，黄金时段收视常常是友台的10倍都不止，但我们不能以此倚老卖老，成天讲这些数据自以为是，这是毫无意义，其实就是自我陶醉，自我安慰。在与客户的沟通和互动方面，我们要懂得如何在卖数据的同时，也学会卖节目，要把相应节目的受众针对性传播价值与相关数据的说服力结合在一起销售，要理解和尊重4A公司和品牌客户的专业度，以专业对专业展开交流沟通，这就涉及到了我们广告经营团队更新换代和专业能力提升的问题，否则我们与广告代理公司、广告主就生活在两个世界里。

第四，再谈谈数据问题。今天的传播已经是一个复合式传播格局，观众对一个内容的认知，由此带来的广告流量，以及可能的产品购买转化，不再是一个简单的一点对多点的广播式格局，而是一个广播式媒体与多点混杂、多链路交错的网络格局，广告主和广告代理更愿意看到广告投放的闭环效果，更愿意看到除了品牌传播以外的直接销售效果数据，因此怎么把我们的传统收视数据与网络有效促销数据打通，让客户更直观地看见TVB节目的传播效率，以及有效人群针对性，这都要求我们重新梳理团队，逐步培育一支有网络数据思维能力的广告经营团队。

第五，是TVB的形象再造问题，TVB是个大台，但TVB不能成为一个老台，TVB的整体公关形象塑造方面我们还有大量的工作要去做。我们要坚持自己的大台风范，但是我们不是一个沉湎于过去的怀旧老台，我们仍然是一个充满活力、面向未来、拥抱香港年轻社会的创新台。

3.TVB严重缺乏投资、管理系统严重落后

去年开始我们发现TVB存在着一个严峻的问题，就是过去10年乃至20年严重缺乏投资。早该投资的，一直没有去投资，导致现在严重落后，青黄不接。有些方面听起来看起来真是笑话，但确实现在是真实发生的。

比如，如果你们去过TVB的员工办公室就可以发现，TVB 办公室已经20多年没有装修过了。前些天我跟制作部负责人谈话，他说现在数码话筒只有2个，我已经离开内地电视台很多年了，内地一个多频道的大台几十个上百个这样的数码话筒总会有吧。再比如，我们内部的制作管理和艺人管理，还是一个“三联单”的操作，一张单据，底下垫着两张蓝色油印纸，开个单据，蓝印复写，一张给制作部，一张给艺员部，一张给人力资源部，各自回去登记，类似我们以前非常传统的开发票。

TVB现在还是这么运作的，请问现在是什么年代了？企业数字化已经在各行各业渗透到了什么程度了，我们不去讲现在最先进的社交网络、数位媒体中后台的运营系统，不去讲好莱坞所谓的工业化生产流程系统，即使在中国横店现在拍戏的剧组应该也不会这么落后吧，我还听说不少制作公司开始应用或者自我研发了数字化制片系统。

人员的培育也是同样一个长期缺乏投入的问题，整个HR体系都已非常的落后，前面讲到了广告团队，其他系统团队也面临一样的问题，要往前走，就得要先补课。

4.只知道省钱就没有未来

这么多年TVB就是一个观点，只知道省钱，只讲控制成本，不思考战略，没有发展眼光，一路惯性，不布局未来增长动力。本质上就是一个守成心态，没有积极进取的状态。过去这些年是把利润做出来，表面看起来挺好，股价也不错，但内部已经老化了，衰退了，只顾眼前，不顾未来，没有足够投入资金资源，去跟上传媒发展的变局，就没有未来了，等到新的大风大浪一来，就发现原来的动力系统已经完全跟不上了。我们今天面对的就是这些长期的历史拖欠，要我们重新去弥补，而且时至今日，留给我们的时间不多了，一点时间都不能再耽搁了。

TVB必须进一步深化改革

黎瑞刚将TVB的改革比作“一艘老船要在大风大浪中续航”。一方面，这艘老船的动力系统、零部件马上就要更换，整个软件系统要重置；可另一方面，船还不能停，船也靠不了岸。

在他看来，尽管过去一年努力颇多，但TVB内部系统改革的工作还是非常艰巨。这是一个团队观念再造问题，也是一个体制变革。首先要想明白问题所在，然后要找到真正的明白人来执行落实。

据悉，过去这一年中，TVB已经在各个管理部门推行了管理梯队和接班人机制。明年，TVB的管理团队还会有进一步的优化和完善，还会有新的面孔出现在管理层。

他从内容生产、艺人管理和新业务拓展几大维度重点阐述了TVB下一阶段的重点改革方向。

1.使用年轻骨干打造爆款节目

不少人批评TVB的节目老化，观众老龄化。实事求是地说，我找了第三方数据公司开过会，从客观的数据角度，TVB与其他友台在老龄观众和年轻观众的比例上几乎没有太大分别，而且基本符合香港现在的人口结构。更多的是一些爆款节目的话题性、整体节目构成的受众倾向性，以及由此形成的外部观感及口碑问题，但这些都是很重要的问题。我们做得不好，就不可以去找借口。

那么TVB能不能生产年轻化的节目呢？我最近约谈了一些TVB中层的年轻骨干，他们是有思想和活力的，他们是想突破的，他们有的从友台回流回来，事实上友台的一些团队最初也是从我们这里出去的，但为什么同样的人，就能有不同的发挥？这就是一个体制结构的问题，一个企业文化的问题。我非常鼓励这些年轻人，希望他们能够担当更重要的岗位，在节目创新方面，释放他们的才华。

我们不能只是复活老节目，我们要催生新节目。我这次在香港期间还注意到我们另一部在播的电视剧《美丽战场》，收视率虽然不及《下流上车族》，但是在社交网络上的话题性很强，大结局周声浪攀升比前单周声浪的两倍，是2021年4月至今所有TVB黄金时段剧集单周最高声浪，都是年轻人在关注，很有趣的是在内地网上也讨论热烈，我充分肯定和支持这种年轻化、话题性的内容探索。

2.J2要学习内地，做体制内创新竞争

TVB管理层现在想启动J2的改革，我赞成。翡翠台（Jade）历来是主频道，保留一定的稳定状态，保持它在观众中间长期形成稳定的收视认知，还是有必要性，那么，J2这样的频道，如果战略上想清楚了，要打造一个年轻态内容的新频道，它就不应该是TVB翡翠台的一个附属台，或者重播台，J2应该要有独立的调性，独立的个性，独立的定位，J2可以成为TVB体系再造的试验田。在这里，我充分鼓励这些年轻人的成长，同时也鼓励内部的竞争。J2下一步的发展，不光是去跟我们香港市场的其他友台竞争，J2还要去跟自己的大哥翡翠台竞争。

我曾在上海广电工作过，很多年前，上海只有一个电视台，叫“上海电视台”，但92年以后，在上海广电局的架构下，又办了一个“东方台”，然后东方台和上海台进行竞争，结果把上海市场进一步做大做强。从历史的维度来看，今天上海广电的所有发展，事实上都是源起于那场破天荒的改革，今天上海广播电视媒体所取得的成绩，回过头来，还是要感恩那个年代的改革创新。

同样的，大家今天都说湖南的广电很有影响力，但是你们看当年的湖南也是一样，在湖南电视台内部，除了湖南卫视，还有一个很知名的叫“湖南经视”，湖南经济电视台。湖南卫视覆盖全国，湖南经视覆盖湖南省内，但是湖南经视作为小弟，在节目的创新能力方面，在年轻团队的孵化方面，在电视观念的创新方面，当时是跟湖南卫视不相上下，甚至在某些方面还超过湖南卫视，但是它们都在湖南电视台里面，这种内部竞争，最后是把市场进一步做大，把湖南广电作为一个整体越做越强。

在体制内创新，在体制内改革，在体制内竞争，但因为有了竞争，就打开了一个完全不一样的格局。

所以回过头，TVB也一样，J2要有更大的改革力度和步伐，如果J2仅仅是翡翠台的一个附属台，一个补充台，J2是没有意义的。我对这些年轻人还是充满了期待的，关键看管理层的决心和魄力了。

3.做内容要传递香港社会的价值观

关于内容创新，我还想讲一个观点，就是节目的社会价值问题。举个例子来说，最近TVB热播的电视剧《下流上车族》，关心的问题就是香港的住房问题，所以就产生了这么高的收视率和社会影响力，所以戏剧也好，非戏剧、综艺娱乐也好，如果你只是追求纯粹娱乐，纯粹好玩，感官刺激，可能收视率就是一个火花，就像礼花一样，烟火一样，一个绽放，然后就消失了。

我们的综艺娱乐节目，我们的电视剧，要有持续的影响力，持续的话题性，就一定要关心香港社会的痛点，要跟我们的香港民众能够共鸣共情，如何在节目创意阶段就思考它的社会价值和人文关怀，如何找回唤回香港人的精气神，什么是香港社会的价值观？什么是香港的精神？什么是香港人面向未来的力量？我们的节目要去思考、表达、探索。

4.适度精简艺员团队，加强艺人开发能力

我们的艺员总数有六七百人，适度的精简肯定是必要的。但我们也要认识到，正是因为TVB拥有这个独特的艺人管理体系，使我们的自制自播成为可能，使我们的稳定产能成为可能，使我们的成本可控成为可能，这套体系支撑了TVB戏剧组一年制作超越600小时产量，以及全年TVB五组频道合共制作两万小时产量。

但是，艺人经纪是包括两方面的，一是艺员管理，这是作为生产要素的管理，我们现在在做。二是艺人开发，如何对艺人进行发展定位和规划，如何更多地对接TVB以外的商业机会和舞台，尤其是如何去内地及海外拓展更大的市场和影响力，这些方面我们不足的。这是TVB发展的需要，也是艺员自身的诉求。

5.提升流媒体有效用户数

新媒体业务，主要是myTV Super的串流媒体业务，技术还需要提升，我听到一些反馈，产品的使用者友好性还有待于提升，技术和使用者体验需要向内地的流媒体平台学习。

目前流媒体平台还是依附于电视平台发展的，未来的趋势肯定是流媒体平台需要独立发展用户，独立采购和制作内容，甚至流媒体平台有一天成爲主平台，传统电视频道成爲收视补充。

相对于香港这样的一个人口并不多的相对独立的区域市场，流媒体平台的发展节奏要掌握好，如果我们未来战略上开始啓动着力发展TVB Anywhere的国际流媒体平台，那麽技术和内容的复用性就会提高，本地和国际的两个流媒体平台需要后台的整合，高额投入就有更大的市场潜力可以去支撑。

当前对于本地的myTV Super流媒体平台来说，主要是要设法尽可能提高付费用户的数量，以前myTV Super主要靠跟香港宽带捆绑促销，免费赠送，表面看来，用户数上升很快，但事实上实际有效用户，尤其是付费用户，有相当差距，这一年多来，战略进行调整，TVB自己发力发展用户，这是正确的方法。另外，还需要研究的是串流媒体平台的广告价值开发。

6.进一步深化与内地合作

内地业务，TVB有几条线在并进。一是与内地电视台的合作，比如与湖南卫视合作的《声生不息》，目前与上海东方卫视、浙江卫视等也在推进合作。

二是与内地互联网流媒体平台的合作，主要是与优酷、咪咕等的合作，包括片库发行，以及同步剧集，另外今年年初还与腾讯视频号进行了演唱会直播，都是相当成功的。

三是我们立足大湾区的发展，首先是“埋堆堆”平台，大小屏注册用户数已近4000万，我看到前不久的数据，9月活跃用户数近600万，成长非常快，埋堆堆在付费业务、广告业务、直播电商业务等全面启动，广州的团队软件工程师超过200人，这是基础。同时，我们还会进一步用好在大湾区部分城市落地的翡翠台和明珠台，在节目创新和广告运营上，包括线下活动