近期央视降薪一事闹得沸沸扬扬，不过降薪只是表面现象，从出“谣”、辟“谣”一事看来，老大哥内部结构仍是固若金汤。
最近一年来，真正异动的部门，其实在各大一线省级卫视中间。
最近娱乐资本论好好的研究了一下各大卫视的改革变动，发现大部分就有两种改革思路。对内，力推独立制片人制度，这尤其以东方卫视为甚，20位独立制作人纷纷上马。对外，主导渗透性的新制播分离，这尤其以浙江卫视为甚，甚至在三、四季度浙江卫视出现了一共有8档制播分离栏目的奇观。
因此，娱乐资本论（微信号：yulezibenlun）采访了浙江卫视、东方卫视、灿星、乐正等诸多业内人士，并结合相关资料，发布两篇文章，从内外两个角度，去剖析各大卫视的竞争态势，以及改革思路。
上海：
2014年3月31日，上海广电改革细节水落石出。此次改革的一个重点就是确立了以节目团队和独立制作人为中心的机制，计划招聘20位独立制作人，在授予他们六大权力（创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益分享权、资源使用权）的同时，约定其相应承担的风险。
新成立的东方卫视中心，采取扁平化管理架构，并在外围设立“三中心”和“三部门”，为“听得见炮声”的一线节目制作团队提供支持，实现制作生产和内容创新方面的充分放权、充分授权。
浙江：
在去年六月，浙江卫视在原有的节目中心之外，又成立了战略发展中心，旗下有战略研究部、模式研发部两大部门。其中战略研究部负责频道前瞻性策划，以及大项目的统筹；模式研发部负责国际模式的引进以及本土原创模式的开发，并举办一些原创模式大赛。其中《我不是明星》就由战略发展中心推出，据说当年因为浙江卫视节目中心未看上此档节目，因此还交由战略发展中心的吴彤团队亲自操刀，最终形成了这样一档新锐节目。
不过浙江卫视节目中心也并未停下改制的脚步，他们开始进行内部制片人竞聘模式，设定常规的8个制片人岗位，这8个岗位由内部竞聘而来，像85后导演岑俊义，因为制作《爸爸回来了》一炮而红，因此而晋升为《running man》中方三大主力编导之一，这在按资排辈的其他卫视平台，几乎可以算作是奇迹了。
可以说，浙江卫视在频道内部实行的是“准制播分离”，制片人拥有八项权利，以制片人为核心的团队进行项目竞标。竞标成功以后分配机制也将发生变化，过去是劳务费，以后将参考市场上已经出现的奖励机制给予一定物质激励。
福建：
5月，东南卫视开始启动“独立制片人制”，进行适度的“制播分离”，频道和栏目间将形成责权利清晰的契约关系。全面实行改革后，东南卫视节目策划、生产、推广、经营的大部分环节由栏目组完成，并赋予栏目组有限的人事和财务权。
作为推广“独立制片人制”的试验田，东南卫视改组福建东南卫星传媒有限公司，搭建其成为电视节目制作、影视剧制作和购买、广告经营、版权经营、文化会展、演艺演出、艺人经纪以及其他产业延伸业务的总体运营平台。
湖南：
湖南卫视实行的是频道内部的独立制片人制度，各节目团队以制片人的名字命名，如业内熟知的龙梅团队、洪涛团队、张一蓓团队等等，制片人集责权利于一身，以“决策提速、协同加强、责任到人、机动作战、执行为王”为原则，实行团队化管理模式。不过在人员、岗位、薪酬上，湖南卫视的制片人权利相对较小。
与之相匹配的，是为所有团队提供资源和服务的扁平式大部门——节目制作中心。节目生产所需要的资源——制片部、化妆、服装、导摄、演播厅、车辆调度、艺人管理等，全归在这个中心。
而随着湖南的大型季播项目越来越多，湖南卫视更多的是组合多个团队进行大军团作战，例如《我是歌手》，由洪涛团队操刀，同时整合了其他三四支团队的编导；《爸爸去哪儿》的基础制作班底是谢涤葵团队，但同时也吸纳了其他三支团队人员一起工作。
深圳：
2012年，深圳卫视明确打出“独立制片人制”的旗号，引进了湖南卫视的易骅团队，探索多元化管理创新。除了易骅被任命为频道副总监之外，团队运作方面还给予“三自定”的权限：人员自定、岗位自定、薪酬自定。
制片人制、独立制片人制与产品经理制
如何能在用人上更灵活一些，如何能释放更多的创意和生产力？独立制片人制、产品经理制，哪种机制更能释放无限的创意能量。
一、制片人制：
制片人制，起源于美国的电影制片领域，是为适应电影产业的激烈竞争而逐步形成的一套运作机制。《东方时空》是最先引入制片人概念的电视栏目，在运作上属于内部承包方式，和西方的制片人制有很大差别。
目前，体制内的电视制片人尚未完全脱离（主要表现在资金依附上）电视台独立运作，其特征是：不需要筹资，不需要负责节目的发行销售，不对节目制作的盈亏承担实质性风险，只负责摄制经费的包干使用，只要控制预算经费或包干经费不超支，摄制周期不超期，就算完成任务，同时对节目的制作质量负责。
总的来说，传统电视台的制片人存在六大弱势：市场经济意识弱、抗风险能力弱、创新能力弱、竞争能力弱、应变能力弱、公关能力弱。
二、独立制片人制：
独立制片人的独立性表现为独立筹资或投资、独立操作、独立发行、自负盈亏。市场化的独立制片人，需要自己去拉广告填充广告时段，收取广告费，完成每期节目，而其所得，则是电视台提供的一定长度的广告时段，它是独立经济实体和法人单位，可以独立自主地进行节目制作和经营。
电视独立制片人制度的优势很多，诸如调动了电视节目生产的积极性、有利于解决电视媒体现实发展问题、培养了一批优秀的电视人才等等。但在运行中，独立制片人制也有一些不足：
一是表现出收视导向的急功近利。
目前，电视台对独立制片人的考核指标比较单一，主要是收视和创收，因此一切为收视服务就成了部分独立制片人心照不宣的工作逻辑，节目的导向不再是栏目的追求目标，而是降格为不能触碰的底线。
二是缺乏培养电视后备人才的积极性。
独立制片人拥有相对独立的用人权，但在培养后备人才上却没有积极性。为“投资小、见效快”，他们往往会选用专业岗位上的业务熟手，或是自己信任的人，这会造成两个问题：一是某一业务熟手难以形成较为全面的视野和观念；二是容易导致用人上的“近亲繁殖”。
三是增加了行业规范管理的难度。
我国电视行业的机制尚不健全，各地电视媒体对独立制片人制度也缺乏统一规范的认识，电视台根据各自不同的改革进程、经济条件、管理方式各有各的理解和自己的操作模式。对独立制片人的管理缺乏有效的制约和监督，导致了目前独立制片人管理不规范的现象比较常见，突出表现在：节目经费有大量的不合理之处，部分制片人收入过高，部分员工劳动报酬过低，在人员使用上不规范，一些临时人员的劳动报酬、福利和保险等得不到保障。
三、产品经理制：
随着互联网内容正在向传统影视内容发起的冲击，“制片人”这一工业时代内容产业的核心角色，也面临了来自“互联网产品经理”的挑战。
“产品经理”的概念最早起源于美国宝洁公司。简单来说，它是一套完善的营销运作制度，产品从创意到上市，所有研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等都由产品经理掌控。
产品经理机制体现了三大企业文化特征：
1、平等——打破职位等级，产品好坏由市场说话；
2、沟通——采用流水线式的合作方式和对事不对人的PK机制；
3、尊重——尊重智力价值，晋升通道健全，长效激励机制富有吸引力。
一个产品经理带出一条产品线。在这个体系中，产品经理自己没有固定的生产团队，也没有行政和财务权力，而必须采取沟通合作的方式推进项目。产品设计出来之后要经历PK过程，把相关人员叫来挑战，大家认为有问题就修改。产品要想进入开发环节，得先说服流水线上一起工作的同事。进入开发环节后则采用资源排期制，开发组、UI组、测试组等“资源池”中的人员，由其部门负责人安排工时，产品经理与具体人员沟通需求。
广电人如何看待从制片人到产品经理的转变
湖南广播电视台台长吕焕斌曾阐释：过去传统意义上的制片人还不是产品经理；产品经理不仅应懂创意、会管理，还要懂市场。“在新媒体和市场的推动下，制片人应该向产品经理人转型，形成一个产品经理人的群体，既面对传统媒体，也要面向新媒体，才能打造出更多优秀的、有影响力的产品体系、媒体平台。”他提出，无论职务多高的领导都应该具备产品经理的思维和意识，了解内容产品的生产过程、制造原理、观众反应。
湖南卫视已有将2007年开始的“独立制片人制”向“产品经理人制”转型的动机。吕焕斌告诉记者，变内容产品为IP资源，围绕创新IP全方位开发，延伸产业链，这是芒果生态再造的一个重要维度。在他看来，从全媒体发展的角度来说，并没有所谓“独立制片人”一说，只有生态建设，“一个人、一个团队是无法承担现代传播规模的，产业链的开发是由多个团队完成的，你不可能要求一个节目团队去做游戏。”
浙江卫视战略发展中心主任陶燕：“现在的制片人和五年前的概念是完全不一样的。”现在的制片人需要的一是策划能力，二是对于市场的敏感度，三是带团队的能力，四是资源整合能力。对制片人的综合素质要求非常高，实际上是一个类似项目经理的角色。
河南卫视副总监郭昕晖：制片人确实应该像项目经理，“我希望的理想状态是实施项目制——我给你项目的钱，你去运营。”她认为，传统意义上的制片人必须精通业务，一般得是最优秀的编导，承担类似总导演的职能，但现在更重要的是管理能力，特别是对一些大型项目来说更是如此。
现任华策影视副总经理、浙江卫视前节目中心主任杜昉： “产品经理监督整个过程的工艺制作，包括创意、UI设计、用户沟通、产品迭代等”，但“传统意义上的制片人角色更单向一点，而产品经理是不断在跟用户在发生联系”。他觉得，未来最有可能将制片人和真正意义上的互联网产品经理结合在一起的，是视频网站。
中广天择传媒总经理傅冠军：在不久的将来，制片人会在天择彻底消失，取而代之的是项目经理。项目经理承担的功能比制片人多得多，开发、制作符合市场需求的节目是基本功能，在此基础上还要为节目的市场表现、上下游产业链开发负责。相应的，“项目经理的权利也会大得多，对项目有最大发言权，只要项目的投入产出比符合公司要求”。这种转换是为了适应未来的发展。傅冠军说，中广天择传媒是全面面向市场的公司主体，要做的不仅是品牌节目本身，更重要的是围绕这些品牌节目所做的版权产业开发、运营。
北京电影学院张锐：
在内容生产层面，制片人制没问题；但在媒体融合环境下，制片人都点像是工业时代不合适宜的车间主任，难以面对用户和市场的挑战。BBC等国际先进媒体在组织架构重组时，把广播、电视、平面等融合起来，建立统一的融合新闻中心，制片人岗位已经开始弱化；在发展新媒体时，制片人制更是无能为力。
如此说来，广电的“官本位体制下的事业部制”+“制片人制”已经过气。
互联网公司最重要的岗位就是产品经理。制片人制和产品经理有本质的区别。制片人是面向播出节目的内容生产机构，而产品经理是互联网时代，面向用户提供产品和服务的架构。
理想的媒体架构是什么样子？
首先是组织扁平化：与行政级别脱钩，没有编委会，没有过多的官僚层级；原来的职能只保留行政、财务、人力资源、技术支持等；
其次是支持部门平台化：各个频道、频率和新媒体机构的新闻部门变为融合的大新闻中心，这个新闻中心类似于腾讯的事业群，是个大的平台部门；广告经营部门成为大的整合营销平台；综艺节目和专题节目的生产实行制播分离，成为众包平台。
最重要的就是推行产品经理制：在制片人的基础上，成立横跨媒介和渠道的，以“产品”为中心的项目团队，团队的头就是产品经理。以产品经理为中心，实现技术研发、内容创新和整合营销等不同岗位的跨界合作。
我们可以以“爸爸去哪儿”为例，畅想一下这样的产品经理是个什么状态。这位产品经理，具备电视和IT的复合型从业经验，他领导的这个团队，将面向所有的用户，包括网民和观众，提供产品和服务。他们以“爸爸去哪儿”为主题，开发基于音频、电视、电影、手游、其他衍生产品等不同形态和渠道的产品与服务……
总之，广电制片人产品经理化目前还是一种畅想。归根到底，释放生产力、打造优质的内容产品以及相关的产品生态，是大家都在追求的目标。在这种市场化和内容产品化发展浪潮中，传统的广电制片人制将实现转型，则是一种必然。
（信源：央视创意、河北电视台研发工作室、综艺报）
